74歲的劉永好，一望而知是一個極度自律、與時代半步不肯脫節的人。《中國新聞周刊》采訪這天，正好是新希望集團的年中會，作為集團董事長的他穿一件妥帖的西裝，內搭白色襯衫，不打領帶，光腳穿一雙休閑皮鞋，身材管理得很好。

在采訪中，他始終面帶微笑，保持著專注和傾聽的姿態。不管問什么，你都會得到一個很真誠的正確答案。

一個小時的采訪或許太短，但《煥新：劉永好和新希望的40年》一書作者劉睿敏對劉永好進行了長達9次、每次2小時的訪談，依然沒有從他身上找到一個能成為“抓手”的點。劉永好的女兒劉暢開玩笑說，你找到了也告訴我。

“傳統行業里一個‘永好型’人格，有時難免有點無趣。”劉睿敏笑著告訴《中國新聞周刊》，“但真正要做到這種均衡的好，其實很不容易。”

劉永好 本文圖/受訪者提供

寒流與“春風”

有人統計，中國民企的平均壽命是3.7年。農牧業靠天吃飯，新希望歷43年而不倒，對“豬周期”以及更大范圍的各種周期波動早就習以為常了，但現在身處的這一個，或許是從未有過的。

這一輪周期起于2022年。由于俄烏戰爭引發的全球糧食供應緊張，疊加新冠疫情、非洲豬瘟和豬周期，農牧業全行業虧損。這是新希望成立40年來首次出現虧損。

新希望一位內部人士感嘆，幾乎虧了三年，沒辦法，就是“熬”。而且這一輪周期跟其他周期都不太一樣，很多行業都面臨轉型壓力，好像一切都打上了問號，更給人一種“宿命感”，很多人感到彷徨和無能為力。但劉永好很冷靜，給大家打氣：“做了這么多年，我們家底厚，你們也不要太焦慮，扛得起。重要的是總結和反思，在周期下行期把刀磨好。”熬到去年年底，總算扭虧為盈了。

或許因為剛剛度過了如此寒冬，回憶起今年2月參加的民營企業座談會，劉永好眼中閃光。

他回憶，習近平總書記親自參加的這次座談會，各相關部委的一把手幾乎都到了。見到他，相熟的部委領導跟他打招呼：“劉永好，你來了！我在你們后面呢。這場你們是主角，我們在后面。”

劉永好是在這次座談會上發言的六位民營企業家之一。除了他來自傳統企業，其他幾位都來自大型制造業或科技企業。第一位發言的是坐在他左邊的任正非。81歲的任正非是參會者中年齡最大的，劉永好次之。劉永好和任正非早就熟識了，對這位頭腦清晰、眼光長遠、影響力強大的老爺子非常敬佩，劉永好的女兒劉暢和任正非的女兒孟晚舟也很熟悉。

劉永好是第三位發言的。他在發言中說，農業是改革開放最先行的產業，是一個基礎產業，在解決就業、滿足老百姓生活等方面不可或缺。新希望聚焦農牧食品，緊跟國家戰略，要育好種，養好豬，用新質生產力來武裝農業，讓農民挑上“金扁擔”。

散會后，在人民大會堂外等車時，作為川商總會會長的劉永好第一時間召集了幾十位川籍企業家進行線上會議，介紹座談會情況，大家都很興奮。接下來的一個月，他馬不停蹄在四川及全國各地做交流分享，反響熱烈。

“我覺得，總書記的講話確實極大地提升了民營企業的這種信心和認同。黨和政府沒有忘記我們這個群體。這是一個非常明確的信號，就是黨和國家堅定不移地支持民營企業的健康發展。作為一個民營企業家，我確實很高興。”劉永好告訴《中國新聞周刊》。

在接受媒體采訪時，劉永好用了“新的春天”來形容民營企業家們對這次座談會的感受。聽過傳達的一位新希望員工表示，其實應該說是“春風”，關鍵還要看你的“種子”和韌性。

這位員工說，經濟學里講國家發展要避免掉入“中等收入陷阱”，其實企業也擔心自己掉入利潤的疲軟增長，這種疲軟比周期底部更可怕，因為在周期底部大家是戰斗狀態，而當你有一點點盈余，整個大環境又“卷”得這么厲害，你可能付出十分努力才能有兩分回報。這樣的環境下怎么樣去突圍，尋找新的增長點，才是最大的挑戰。

“和”智慧

新希望正經歷的這個周期，仿佛是一種輪回。10年前，一個幾乎相同的“腳本”已經上演過一次了。同樣都是先經歷了五年左右的強勁增長，然后在某個高光時刻，危機以一種劈頭蓋臉的方式突然降臨。

上個周期起于2012年。此前新希望集團經歷了一個黃金發展期，五年間營收從100多億元發展到830億元。年初，劉永好提出了當年銷售破千億的目標。集團副總裁王航做了一個演講，題目是《站在1000億的邊上》。1000億，這可不是一個一般的數字，在當時幾乎等于一腳踏進世界500強的門檻。

6月，新希望喜上加喜，隆重舉辦了成立30周年慶祝大會，6000多人參加，國內外重量級嘉賓悉數出席，高朋滿座，盛況空前，鮮花著錦。而就在此時，外面的世界正在發生顛覆性變化：一方面，制造業產能過剩開始凸顯；另一方面，移動互聯時代席卷而來。

就在2012年，新希望集團營收和利潤出現了歷史上首次雙降，2013年仍是如此。好像無論用什么辦法，公司都增長不動了。劉永好帶領高管找原因，結論是：市場變了，需求變了，主要利潤已經不在產業鏈上的傳統環節了。

他曾在論壇上感嘆，那些互聯網創新企業，市盈率來不來就是30倍、50倍、100倍。“有一點想不明白，有一點不平衡，有一點羨慕嫉妒恨。但羨慕嫉妒恨有什么用呢？這是市場的選擇。一味羨慕嫉妒恨，你就變成一個怨婦了，就成天睡不好覺，吃不飽飯，日子越來越難過了。”

劉永好把2013年定位為公司的學習年，帶領團隊到騰訊、小米等公司調研學習。他認識到，互聯網企業爆發的根本原因，是其資本結構、合伙人機制、用戶思維和小步快跑不斷迭代的做法，更適合當下的用戶需求。

但他也意識到，傳統企業和互聯網企業的組織基因是完全不一樣的，強行移植會產生變異和抗體。有時候你不折騰，它還活得好好的，一折騰倒把它折騰死了。和中國的改革開放之路一樣，他也選擇了增量改革的模式。

他首先從自己開始，帶動集團老同志退下來。2013年5月，62歲的他離任上市公司新希望六和董事長之位，33歲的女兒劉暢當選為董事長。后來他發現，只要自己在，大家還是習慣性地把他當“老大”，因此選擇了隱身，不再參加新希望六和的會議。對集團的老同志大多“杯酒釋兵權”，待遇不變，退居二線。

新希望是一個傳統的B端企業，劉永好沒有對這個基本盤進行大刀闊斧的改革，而是采取溫和漸進的升級。同時另起爐灶，采用合伙人體制，建立一個新平臺，擁抱和融入To C的新經濟。

想來想去，他看中了敢想敢干、性格天馬行空的新希望乳業總裁席剛。2015年，劉永好、王航和席剛共同發起創立了一家新的平臺公司“草根知本”。

一開始草根知本想做互聯網創新創業公司的投資孵化器，卻并不成功。到2016年底，劉永好給的3億啟動資金已虧了近1億。席剛做好了讓賢的心理準備，但劉永好只是淡定地說：“現在這種創業平臺，你們還是太保守。創業公司最初的虧損其實不算什么，最關鍵的兩點：第一，你們的方向是不是對的；第二，你們是否真正具備向死而生的精神。”他還說：“如果你們敢虧，不是虧三五千萬（席剛打了‘埋伏’），而是虧個一二十億，這個平臺說不定就干成了。”

這番話，讓席剛感觸很深。之后，他帶領團隊復盤反思，確定草根知本的方向是順應中國消費升級的大趨勢，投資農牧、食品領域那些不太為市場所關注而又有前途的公司，相當于養“架子豬”。

劉永好贊成這個方向，同時指出，僅僅做傳統收購還不夠，還需要摸索新的機制。因為此前他發現，一些企業被收購后，原來的核心團隊選擇套現離場，這就不是自己“養兒子”，而是幫別人“養兒子”了。

最后，草根知本提出了一套新的合伙人模式：與被投企業一起，重新注冊成立合伙人公司，創始團隊必須掏出真金白銀注資。這套新做法，劉永好概括為理念共識、共同投資、利益共享、風險共擔的“四共”機制。現在，草根知本已擁有100多家合伙企業、500多位合伙人，在新希望原有體系之外向一個千億平臺成長。

劉永好說，國企改革需要混合所有制來煥發活力，民營企業想要革新也要搞“混合所有制”。以前新希望在人們眼中有家族色彩，以后要根據條件向合伙制轉化，新建企業則全部采取合伙制。

一位新希望人士感嘆，那時候傳統企業都在談轉型，但很多大規模的傳統企業都在轉型過程中越轉越小，有的甚至直接消失在歷史的浪潮中。而劉永好通過看似非常中庸的“和”智慧，找到了新出路，這是一個可以寫入中國商業案例的創新。

2018年，新希望集團一舉突破五六年的瓶頸，營收達1300億元，2020年又突破2000億元。2021年，新希望終于首次上榜《財富》世界500強企業，位列第390位。2022年，新希望當選為《財富》最受贊賞的中國公司。當選理由是，全面提速數字化轉型，實現了穿越周期的增長。

不過，如前所述，也正是在2022年，新希望歷史上首次虧損，一個新的周期又開始了。

“LD”

作為一位周期穿越者，“快半步”可以說是劉永好的生存哲學。他說，快一步踩空了會掉下去，快半步重心還沒過去，但又略有超前，這一點很重要。

快半步，來自對時事的敏感。而這種敏感，可以說又來自原生家庭。劉氏兄弟的父母都是民國時的知識分子，新中國成立后父親劉大墉擔任了四川省新津縣農業局局長等職，家里從小就訂閱了“縣團級干部”才能訂閱的《參考消息》，能看到外媒的報道摘要。劉永好在四川省機械工業管理干部學校教書時，一個人訂的報刊比整個學校的還要多，管收發室的人常開玩笑讓他給發工資。

20世紀80年代，劉氏兄弟正是從一條時事新聞中看到了商機。新聞稱，金日成送了中國一批鵪鶉，這被稱為“動物人參”。由此，四兄弟下海創業，成了鵪鶉大王，幾年就完成了千萬資本的原始積累。1992年劉永好讀到《東方風來滿眼春——鄧小平同志在深圳紀實》的報道后，敏銳地意識到時機成熟，與二哥劉永行一道，利用國企改革之機大舉收購，兩三年間就整合了30多家國有飼料廠，希望集團迅速做大。

1993年全國政協大會上，劉永好作題為《私營企業有希望》的發言。

所謂一步快，步步快。1993年，劉永好成為全國工商聯第一位新興民營企業家副主席。1994年，“希望集團有限公司”成為中國第一家無地名民營企業集團。1996年，新中國第一家民營銀行——民生銀行成立，劉永好是主要創始股東之一和副董事長。1998年，新希望農業成為第一家以民營企業身份推薦上市的公司。這樣的“第一”還有很多。

但進入移動互聯和新消費時代之后，一不小心“快半步”就可能變成“慢半拍”了。對此，劉永好似乎有一種永恒的危機感，一種如饑似渴的學習欲，也不斷地要求團隊學習。席剛開玩笑說，董事長在學習上對他們有一種“碾壓式”的壓力。

劉永好隨身帶著一個記事本，每天晚上還要把白天記下來的內容復習一遍。他帶團隊去小米學習，一去就拿出一個本子開始記，搞得雷軍很緊張。一位新希望員工回憶，她求職時去面試，一坐下劉永好就打開本子。此前她在一家投資機構做投后管理，投資方向多是前沿領域，劉永好不斷地追問，利潤多少，現在如何，她所參與項目的來龍去脈又是怎樣的。她說，第一次碰到這種面試，一個大老板拿個筆在那記，而且刨根問底。

1998年，劉永好帶領四川新希望農業股份有限公司在深交所上市。

跟劉永好共事多年的新希望集團副董事長王航說，新希望一直強調年輕態，這種年輕態在劉永好身上體現得淋漓盡致。王航看著他從50多歲到70多歲，一直就是年輕人做什么他做什么。“你本身是個傳統企業，你如果還沒有這種年輕態的話，你就完蛋了。”王航說。

劉永好曾說自己是“四不青年”，不抽煙不喝酒不唱歌不打麻將，現在或許還可以加上，不打摜蛋。別的企業家們在一些場合一起打時，他就坐在旁邊看手機里的信息。

在人們眼里，企業家都是偏執狂，但劉永好似乎在演繹著另一種成功路徑。秦朔稱他是一個“好人主義者”。馮侖曾說，跟一些人交往，他常會想起張愛玲的那句話，“華麗的錦袍下爬滿了虱子”，但劉永好的世界是一個里外透明、完整如一的世界。有新希望內部員工說，劉永好善于為人，在員工中威信很高，所謂“財散人聚”，舍得分利。

在劉永好身邊工作多年的人都說，幾乎沒人見過他發脾氣。劉暢曾說，父親經常教育她，情緒上要保持鈍感，思維上要保持開放，要像一個容器一樣海納百川。

早在2013年，劉永好就把上市公司董事長之位交給了劉暢。因此現在的新希望有兩位董事長，一位是集團董事長劉永好，一位是上市公司董事長劉暢。或許也因此，在新希望內部，劉永好有一個獨特的簡稱“LD”（劉董）。

新希望的交接班一向被視為民企交接班的一個范例。《煥新》一書作者劉睿敏在新希望做了深度訪談和調研，據他觀察，這個班交接得確實是成功的。

他說，這首先是因為劉永好的綜合能力擺在那里。你得能讓別人服，壓得住，這是一個很現實的問題。其次，農牧業不像別的行業，不可能是革命性的，而只能是量變引起質變，這也使得代際沖突不那么容易發生。此外，劉暢是一個典型的“80后”成都女孩，直爽有個性，但骨子里是一個很重視家庭、很有責任心的人。她告訴劉睿敏，她并不想裝作一個什么霸道女總裁，而是要做一個生命豐滿的女性。

從事鄉村振興工作的劉睿敏有一個很大的感觸，就是社會上對新希望這種企業關注得太少了。農牧企業太不“性感”了，常常為老百姓所忽視，但其實這種企業才是跟社會連接最深的。它代表了中國的基本盤，中國的大多數，代表了社會的根，中國社會要發展得好，這種企業至關重要。

新希望一位熟悉營銷工作的人士表示，對于新希望，內外部是存在認知鴻溝的。她說：在集團自己眼里，我們又潮，品質又高，食品又安全，但在消費者眼里你可能不是這樣的。新希望曾經做了一個小調研，隨機給不同背景的人看一組圖片，讓他們回答哪一張更符合他們認知中的新希望，結果挑出來的圖片是一群養在老式豬圈中的豬。

她哭笑不得地說，其實現在養豬也不是這樣的，比這個高大上多了！但是真正決定消費者購買選擇的是他的認知，而不是品牌方的自我認知。所以，這一切都促使他們去反思和改進。

她說，快速上升期大家說的都是“要用新模型打開新賽道”，前幾年在豬周期底部時不說了，大家說的是：活下來，帶著種子活到春天。

剛剛過去的7月，《財富》發布了今年的世界500強榜單。新希望集團連續第五年上榜，最新排列位次是第426位。

世界變化如此之快之巨，新希望卻仍懷揣著一家傳統企業的百年老店夢。而劉永好希望，下一個40年，自己仍然看得見。

（本文參考了秦朔策劃、劉睿敏著《煥新：劉永好和新希望的40年》、秦朔《劉永好的“永好”》、海楓等《草根知本總裁席剛訪談》）

發于2025.8.25總第1201期《中國新聞周刊》雜志

雜志標題：“永好”先生